Quinta-feira, 14 de fevereiro de 2008.

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O Nano e seu criador  volta

Ratan Naval Tata é o maior empresário da Índia e tem uma longa história de sucesso no mundo dos negócios. Seu emprendedorismo social é lendário. Mas, após lançar o carro de US$ 2,5 mil, pode entrar para a história como o homem que mudou a indústria automotiva

Revista Época Negócios
Por Gustavo Poloni
Edição 12 - Fevereiro de 2008

 
PAIXÃO PELO AR
Ratan Tata prepara-se para voar num caça F-16 durante a feira de aviões em Bangalore, na Índia. Desde jovem, o empresário tem fascinação por aeronaves e tirou habilitação para pilotá-las aos 17 anos. Sua maior decepção à frente do grupo Tata é não ter conseguido reativar a Tata Airlines, primeira companhia aérea da Índia, estatizada logo após a declaração de independência do país, em 1947

Janeiro é aguardado com ansiedade pela indústria de automóveis. É quando acontece um dos maiores e mais importantes salões de carros do mundo, o North American International Auto Show de Detroit, nos Estados Unidos. Desde que foi criado, em 1907, este evento serve como plataforma para o lançamento dos novos modelos das principais montadoras do mundo. A versão 2008, porém, não repetiu o brilho das edições passadas - não por falta de novidades. Ela foi ofuscada por uma apresentação feita uma semana antes, a quase 12 mil quilômetros de distância de Detroit. Num pavilhão de exposições em Nova Délhi, capital da Índia, a montadora Tata Motors (pronuncia-se Táta) apresentou o Nano, carro popular que será vendido no país a partir de setembro por US$ 2,5 mil - o que faz dele o modelo mais barato do mundo. Mais do que um simples automóvel, o Nano foi recebido como a maior inovação no mercado automotivo nas últimas décadas. "O carro não vai apenas mudar o jeito como os indianos se locomovem", escreveu a India Today, a revista de maior prestígio no país. "Ele vai revolucionar o jeito como as pessoas vêem a Índia."

Por trás dessa revolução há um conglomerado virtualmente desconhecido no Ocidente até pouco tempo atrás. Com cerca de 300 mil funcionários, o Tata é o maior grupo privado da Índia. Suas 98 companhias fornecem produtos e serviços dos mais diferentes setores da indústria. Costuma-se dizer que um indiano de classe média acorda e vê as horas num relógio Tata, engole um chá de uma marca da empresa no café-da-manhã, dirige um carro produzido e segurado pela Tata até o escritório e, no caminho, atravessa uma ponte desenhada por engenheiros do grupo e feita com vergalhões Tata. À frente do conglomerado está um indiano de 1,90 metro de altura, de sobrancelhas grossas e um jeito bonachão. Ratan Naval Tata, 70 anos recém-completados, assumiu a empresa em 1991, numa época em que o grupo tinha uma receita de US$ 3 bilhões anuais e parecia perdido em meio a uma miríade de 300 empresas. Dezessete anos depois, seu faturamento é 18 vezes maior (equivalente a 4,8% do PIB indiano e maior do que gigantes ocidentais, como a Microsoft) e está espalhado por 85 países. O grupo Tata é hoje o maior exemplo da influência das multinacionais de países emergentes na economia global - uma tendência que ficou ainda mais clara com a enorme repercussão do lançamento do Nano. No dia seguinte ao anúncio, o jornal inglês Financial Times estampou em sua primeira página: "Onde compramos um desses?".

Capitão da Índia industrial e grande astro nacional do mundo dos negócios, Ratan Tata é um homem discreto. Ele não figura na lista de bilionários da Forbes - teria "apenas" US$ 300 milhões guardados no banco. Não bebe, não fuma e não costuma ser flagrado em festanças por paparazzi das colunas sociais. Uma das raras exceções ocorreu em setembro do ano passado, por coincidência no Brasil. Convidado pela Alcoa - da qual é membro do conselho desde fevereiro de 2007 -, para uma viagem pelo norte do país, Tata foi fotografado dançando e se divertindo numa festa típica do Maranhão, ao lado da família do ex-presidente José Sarney. Antes de embarcar para a Índia, disse que levaria consigo uma das melhores noites de sua vida. Em Mumbai, vive há 20 anos num modesto apartamento de dois quartos. "Ele é uma pessoa simples", diz Syamal Gupta, diretor da Tata Steel. "Nunca entendi como a empresa pode pagar para mim um apartamento maior do que aquele em que o chairman mora." Como nunca se casou e não tem filhos, Tata tem como companhia dois cães pastor alemão, Tito e Tango. É com eles que o empresário passa as horas de folga. Não raras vezes, é visto caminhando com os dois pela orla da praia de Colaba, um bairro de classe média alta muito procurado por turistas em Mumbai.

A falta de companhia em casa pode explicar a disposição excessiva para o trabalho. Workaholic assumido, acorda por volta das 6 horas da manhã para ler os jornais e fazer alguns telefonemas. Segue para o escritório dirigindo um Indigo Marina, produzido pela Tata Motors e avaliado em US$ 12,5 mil. Ocupa uma sala relativamente modesta no 4º andar da Bombay House, a sede do grupo. O que salta aos olhos dos visitantes é um quadro no chão, esperando para ser pendurado. Gentil, vestido de forma impecável - diz-se que gosta muito da etiqueta Ralph Lauren -, Tata faz questão de receber seus convidados pessoalmente na sala de espera. Aperta a mão com firmeza e exibe uma naturalidade incomum em pessoas importantes. Dono de uma voz profunda de barítono, fala de forma pausada e gesticula intensamente. Os funcionários dizem que o tom de sua voz não se altera nem mesmo em meio a crises, e costuma ser atencioso com o interlocutor. Para agradecer por serviços prestados, envia notas escritas de próprio punho. Ao contrário de outros grandes executivos, dispensa o séqüito de assessores durante suas viagens. E não são poucas: costuma gastar pelo menos metade de seu tempo fora de casa.

RATAN NAVAL TATA

>> IDADE 70 anos >> FORMAÇÃO Graduado em arquitetura pela Universidade Cornell, nos Estados Unidos >> FAMÍLIA Nunca se casou, não tem filhos >> ONDE MORA Num apartamento de dois quartos em Colaba, um bairro turístico de Mumbai, com dois cães pastor alemão, Tito e Tango
>> HOBBY Aviões e carros de luxo. Tem uma coleção de miniaturas em seu escritório >> RELIGIÃO Zoroastrismo, que surgiu na antiga Pérsia

O lançamento do Nano no salão de automóveis de Nova Délhi foi concorridíssimo. Na platéia, mais de mil convidados e 300 jornalistas aguardavam ansiosamente a novidade. Quando o carro subiu ao palco dirigido pelo presidente do grupo, ao som da trilha sonora do filme 2001: Uma Odisséia no Espaço, do cineasta americano Stanley Kubrick, foi ovacionado. Emocionado, Tata afirmou que o carro é seu maior feito à frente do grupo e a realização de um sonho antigo. Em 2003, quando o empresário voltava para casa em meio a uma das fortes chuvas de monção que costumam castigar a Índia entre junho e setembro, espantou-se com uma cena que não sairia de sua cabeça: uma família inteira equilibrando-se em cima de uma moto, o meio de transporte mais popular do país. "Na Índia, é comum ver o pai dirigindo uma moto com um filho no colo, a mãe sentada de lado na garupa por causa do sari (roupa típica das mulheres) e uma criança entre os dois adultos", diz Tata. "Queria oferecer um meio de transporte mais seguro para essas pessoas." Só na capital indiana morrem 1,8 mil pessoas por ano em acidentes. Um terço delas dirige motos na hora da batida - apenas 5% estão em carros.

  
FOLGA
O empresário indiano costuma trabalhar até de madrugada, mas levanta todo dia às 6 da manhã por causa dos cachorros Tito e Tango. Antes de ir para o escritório (na página ao lado), ele leva os dois para passear pela orla de Colaba, onde reside há 20 anos

Uma semana depois da epifania nas ruas de Mumbai, o empresário fez uma visita à linha de montagem da Tata Motors em Pune, cidade localizada a quatro horas de distância da sede do grupo. Comentou com o presidente da montadora, Ravi Kant, sobre o seu desejo de fazer um carro barato. Juntos, resolveram tirar a idéia do papel. Reuniram 500 funcionários e os incumbiram da missão de oferecer aos indianos um meio de transporte seguro e extremamente acessível. Sua primeira idéia era simples: incluir uma barra de segurança e uma capota em motos e scooters - semelhante ao que a montadora alemã BMW introduziu no modelo C1, que não foi bem recebido pelo mercado. A idéia foi logo descartada por Tata, que optou pelo projeto de um carro de verdade. A Tata Motors fez experiências com materiais pouco empregados numa linha de montagem convencional, como uma carroceria de plástico colada apenas com adesivos. Os testes foram malsucedidos. "Um carro de plástico custaria mais caro", diz Tata. Perguntado sobre qual seria o preço do carro, durante a feira de automóveis de Genebra, na Suíça, o empresário indiano respondeu: 1 lakh, que na Índia é sinônimo de 100 mil rúpias (a moeda local) e que corresponde a US$ 2,5 mil dólares. A partir de então, o projeto passou a ser chamado de "1 lakh car".
 
Decidiu-se, então, que o desafio dos engenheiros era reduzir o custo das peças e dos processos envolvidos na sua produção - um método que mais tarde ficaria conhecido como engenharia gandhiana, devido à eliminação radical de elementos que encareceriam o produto final. Foram necessários cinco anos de pesquisas e investimentos de US$ 420 milhões até que o Nano fosse apresentado ao mercado. Com uma aparência de modernidade, o carro é enxuto. O motor de 623 cilindradas produz apenas 33 cavalos de potência - menos da metade de um Uno Mille - e sua velocidade máxima alcança 100 quilômetros por hora. A baixa potência faz com que rode 20 quilômetros com apenas 1 litro de gasolina - em sintonia com tempos de petróleo em alta. Possui apenas um limpador de pára-brisa e as rodas de aro 12 são fixadas por apenas três parafusos, em vez dos convencionais quatro. Com 3 metros de comprimento, transporta quatro pessoas com certo conforto. Em seu interior, nada de luxo. Seu painel dispõe apenas de mostrador de velocidade, hodômetro e marcador de combustível. O modelo básico vem sem rádio, ar-condicionado, direção hidráulica, vidro elétrico ou retrovisor do lado do passageiro. Quem já esteve na Índia sabe que os motoristas costumam dobrar os dois retrovisores ao guiar pelas ruas caóticas de suas cidades. Itens de segurança obrigatórios nos Estados Unidos, como freio ABS e air bag, também ficaram de fora.

Até o final de 2007 , o carro mais barato do mundo era o QQ, da montadora chinesa Cherry. Ele custa o dobro do preço do Nano. Para chegar aos US$ 2,5 mil (fora 12,5% de impostos e mais o frete, o que encarece o modelo em US$ 500) foi preciso muito mais do que cortar itens de segurança e artigos considerados de luxo. Um exemplo: os engenheiros redesenharam a suspensão do carro. O objetivo era eliminar uma pecinha usada para ajustar o ângulo dos faróis de acordo com a inclinação do carro. A economia que resultou desse trabalho? Dez dólares por unidade. Ao mesmo tempo que se esmerava na tarefa de diminuir a quantidade de aço usada na fabricação do Nano, a Tata desafiou os fornecedores a cortar custos. No geral, as partes tinham de ser menores, mais leves e menos complexas do que as usadas em outros veículos.
Uma das empresas que mais se empenharam nessa tarefa foi a alemã Bosch. Ela criou um gerador de 35 amperes que pesa 5,5 quilos, 300 gramas a menos do que o usado em carros comuns. A Bosch também adaptou um motor de arranque de uma moto para dar a partida no carro. "Nosso sucesso passou a representar o sucesso dessas empresas", diz Ravi Kant, presidente da Tata Motors. Antes de lançar o Nano, a montadora indiana registrou a patente de 34 peças usadas no carro.

O Nano já está sendo comparado a dois modelos que revolucionaram a indústria automotiva: o Ford T e o Fusca. Henry Ford e sua equipe trabalharam durante cinco anos para criar o primeiro modelo acessível às massas. Várias inovações permitiram a criação do carro que custava na época US$ 850 - cerca de um terço do valor de seus concorrentes. Sua maior inovação foi a linha de produção. O modelo T, que neste ano completa 100 anos, transformou a Ford na maior marca de automóveis do mundo. Em 19 anos de mercado, vendeu 15 milhões de unidades - um recorde, à época. O número permaneceu imbatível por mais de quatro décadas, até 1972, quando foi batido pelo Fusca, da Volkswagen - outro modelo revolucionário, desenhado por Ferdinand Porsche. O primeiro modelo do carro alemão, o V1, foi produzido em 1934. Era um conversível feito para agradar ao ditador Adolf Hitler, apaixonado por carros sem capota. Graças ao retumbante sucesso onde quer que fosse lançado, pode-se dizer que o Fusca foi o responsável pela transformação da Volkswagen em uma empresa global. Foram vendidas 21,5 milhões de unidades do modelo ao longo de 60 anos.

O MUNDO DE TATA

Chás, relógios de pulso, automóveis, hotéis, TV a cabo, internet, varejo, software, telefonia móvel. Com receita de US$ 48 bilhões, o grupo indiano está presente em quase todos os aspectos da vida local. Saiba quais são os setores de negócios do conglomerado e o que cada um deles faz

Apesar da euforia geral, há gente com um pé atrás em relação ao Nano - principalmente especialistas em segurança e ambientalistas. O carro não dispõe de barra de proteção nas portas, que salvaria os passageiros em caso de batida lateral. No Brasil, mesmo os modelos mais simples, como o Gol 1.0, são dotados desse equipamento. Aprovado em testes de colisão realizados na Índia, provavelmente o carro não passaria na prova feita em países onde a legislação de trânsito é mais rigorosa. Já os ecologistas demonstram preocupação com o impacto do carro no meio ambiente. A Tata Motors disse que o modelo emite menos monóxido de carbono do que motos, mas para entrar na Europa teria de baixar ainda mais esse índice. Os ambientalistas temem ainda que o baixo preço estimule demais as vendas e despeje um número excessivo de carros nas já congestionadas ruas de países emergentes, como Índia e Brasil. Um dos mais preocupados com os efeitos negativos de um eventual sucesso do Nano é o chefe do departamento de clima da ONU, Rajendra Pachauri, que afirmou ter tido pesadelos com o Nano. O novo modelo, porém, não deve ser apontado como maior responsável pelas mazelas do mundo. "Se lembrarmos que as emissões do Nano são uma fração da poluição causada pelas caminhonetes nos Estados Unidos, é difícil apontá-lo como um vilão", disse o britânico John Elkington, fundador da ONG SustainAbility.

Embora a revolução representada por modelos como o Ford T, o Fusca e o Nano não esteja apenas no preço baixo, ele constitui o cerne da novidade. Esse tipo de projeto é parte de uma estratégia conhecida no mundo dos negócios como inovação disruptiva. Em geral, os produtos que se enquadram nesta categoria têm desempenho inferior aos concorrentes já existentes no mercado. Mas são notavelmente mais baratos. Um exemplo clássico de inovação disruptiva são as companhias aéreas de baixo custo. A primeira a adotar esse modelo nos Estados Unidos foi a Southwest. Por uma fração do preço cobrado por outras operadoras, ela oferece aos passageiros uma viagem sem luxo - até a comida é paga à parte. Um sucesso que atraiu milhares de consumidores e alterou profundamente a própria indústria. A companhia permitiu que pessoas que cruzavam os Estados Unidos de ônibus ou carona viajassem de avião. Hoje, o valor de mercado da Southwest alcança US$ 8,8 bilhões, maior do que concorrentes tradicionais, como Delta Air Lines. O modelo Southwest foi copiado por outras companhias aéreas mundo afora, como a brasileira Gol. No Brasil, o caso mais flagrante desse tipo de inovação disruptiva é o da Casas Bahia. "A empresa desenvolveu um sistema para financiar fogão, geladeira e televisão para uma massa que até então não sonhava em comprar esses produtos", afirma o consultor de inovação Clemente Nobrega.

PARA TODOS OS BOLSOS

O grupo Tata lançou o Nano, o carro mais barato do mundo, e deve fechar a compra da Jaguar e da Land Rover. Compare dois modelos que podem ser vendidos sob o guarda-chuva da empresa
 

A expectativa é de que o Nano faça pela Tata Motors o que o Ford T e o Fusca fizeram no passado pela Ford e pela Volkswagen, respectivamente. Se as vendas se multiplicarem, a Tata Motors será alçada à condição de gigante mundial. Estudo da consultoria americana AT Kearney estima que, só na Índia, serão vendidos 300 milhões de carros chamados ultrapopulares até 2020. Isso sem falar em países com as mesmas características, como China, México e Brasil. A consultoria Booz Allen Hamilton prevê que o mercado para esse tipo de veículo possa chegar a 1 bilhão de unidades em 12 anos. É mais do que o número de automóveis circulando hoje pelo planeta. Para atender à demanda, a Tata Motors está montando uma fábrica no estado de West Bengal, com capacidade anual de produção de até 350 mil carros. De olho no potencial desse mercado, outras montadoras já manifestaram seu interesse em desenvolver um carro similar ao Nano. A mais empolgada parece ser a Renault-Nissan, que tem como presidente o brasileiro (e, portanto, conhecedor das demandas de mercado de países em desenvolvimento) Carlos Ghosn. Ele acaba de anunciar uma parceria com a Bajaj Auto, produtora indiana de motos, e espera apresentar pelo menos um esboço do que será o seu modelo de US$ 3 mil até o fim do ano. "Se a Tata conseguiu fazer um carro assim, nós também conseguimos", diz Ghosn.

A disputa entre a Tata Motors e a Renault-Nissan não deve ficar restrita ao mercado dos populares. Ao mesmo tempo em que desenvolvia o Nano, a montadora indiana passou a prestar atenção em oportunidades na ponta da pirâmide. A maior delas apareceu em junho de 2007, quando dois ícones da indústria automotiva, a Jaguar e a Land Rover, foram colocados à venda pela Ford. A montadora americana não conseguiu recuperar o prestígio que as marcas ostentavam no passado e entrou em crise. Só em 2006, perdeu US$ 12 bilhões. Para sair do sufoco, a Ford estabeleceu em US$ 2 bilhões o preço da Jaguar e da Land Rover - uma verdadeira barganha. O negócio, que está perto de ser fechado com a Tata, pegou muita gente de surpresa. Do ponto de vista estratégico, no entanto, ele faz sentido. Se concretizar a compra da Jaguar e da Land Rover, a Tata Motors vai ter em seu portfólio carros em todas as faixas de preço - do ultrapopular ao superluxuoso. As marcas inglesas também ajudariam a fortalecer a imagem global da Tata, que passará a ter acesso a novos mercados. Nem todo mundo, porém, viu com bons olhos essa negociação. "Não acredito que marcas luxuosas como a Jaguar e a Land Rover estejam preparadas para ser administradas por uma empresa indiana", declarou Ken Gorin, diretor da montadora inglesa, à mídia americana.

POR DENTRO DO GRUPO TATA

>> SEDE Mumbai, Índia >> FUNDAÇÃO 1868, por Jamsetji Tata >> VALOR DE MERCADO US$ 72 bilhões* >> FATURAMENTO US$ 48 bilhões >> FUNCIONÁRIOS 289,5 mil >> NÚMERO DE EMPRESAS 98 >> PAÍSES ONDE ESTÁ PRESENTE 85 >> PRODUTOS Aço, chá, relógios de pulso, equipamentos eletrônicos, automóveis, hotéis, medicamentos, tecidos, software etc >> PRINCIPAIS NEGÓCIOS Tata Motors - carros, ônibus e caminhões; Tata Consultancy Services - consultoria de TI; Tata Steel (na foto ao lado) - aço e ferro

*Referente às 27 empresas listadas em bolsas de valores

Não é a primeira vez que o grupo Tata se vê às voltas com atitude de preconceito por parte de concorrentes ameaçados pela sua rápida expansão. O conglomerado surgiu em 1868 como um pequeno entreposto para venda de tecido e ópio - numa época em que ele não era proibido. Seu fundador, Jamsetji Tata, era integrante de uma família Parse, um povo seguidor do zoroastrismo que deixou a antiga Pérsia (onde hoje fica o Irã), no século 10, para se estabelecer na Índia. Em pouco tempo, Tata ganhou fama e dinheiro. Depois de ser barrado na porta do tradicional Watson Hotel, o empresário deu início a uma cruzada: queria construir o hotel mais luxuoso de Mumbai. O resultado dessa obsessão é o hotel Taj Mahal, inaugurado em 1903 no bairro de Colaba. Suntuoso e imponente, ele é considerado até hoje um dos melhores cinco-estrelas do país. Visionário, Jamsetji Tata afirmava que o homem que dominasse o mercado de ferro e aço teria grande influência no mundo. Com isso em mente, resolveu investir na construção de uma siderúrgica numa área pouco explorada no leste da Índia. Seu objetivo era fornecer matéria-prima para as estradas de ferro que começavam a entrecortar o país. Sua iniciativa foi alvo de gozação de um representante do governo inglês, que disse que comeria cada trilho de trem que saísse de uma siderúrgica indiana.

A história mostraria que o inglês estava redondamente enganado. Jamsetji Tata morreu em 1904, três anos antes de ver seu sonho de montar uma siderúrgica ser realizado. Mas deixou no DNA da empresa três coisas que seriam repetidas como uma espécie de mantra pelos seus sucessores: empreendedorismo, inovação e filantropia. Além de construir a primeira fábrica de tecidos e a primeira siderúrgica da Índia, o grupo Tata montou também a primeira companhia aérea. Batizada de Tata Airlines, ela foi inaugurada em 1932 com um vôo para a cidade de Karachi (que hoje fica no Paquistão). O piloto do avião era Jehangir Ratanji Dadabhoy (chamado apenas de JRD Tata pelos indianos), o primeiro piloto do país, e que muitos anos depois seria substituído por Ratan Tata na presidência da empresa. O grupo também é responsável por contribuir para a melhoria das condições de trabalho de milhões de pessoas, com práticas que hoje são seguidas por corporações em todo o mundo. Entre as décadas de 10 e 30, a Tata estipulou jornada de trabalho de oito horas por dia e ofereceu licença-maternidade, saúde grátis e escola para seus funcionários quando as companhias ocidentais ainda não cogitavam esse tipo de benefício.

ELES LEVARAM O CARRO PARA AS MASSAS

Conheça a trajetória de gênios empresariais que criaram modelos revolucionários

 
Estimulada pela demanda de um mercado formado por 1 bilhão de pessoas, a Tata não parava de crescer. Tinha tanto dinheiro em caixa que passou a diversificar os negócios em outros mercados, como produtos químicos, caminhões e itens rotineiros de consumo. Tudo corria bem até que uma mudança drástica nos rumos do país afetou o destino do conglomerado. Em 1947, a Índia declarou sua independência depois de quase 200 anos de domínio inglês. Quando o novo governo tomou posse, uma de suas primeiras medidas foi instaurar o licence raj, uma política que fechou as portas do mercado indiano para o mundo. O objetivo do primeiro-ministro Jawaharlal Nehru era proteger as empresas locais da forte concorrência estrangeira. Outra decisão do governo foi estatizar algumas companhias tidas como estratégicas para a nova Índia que se desenhava. Uma das que entraram na lista do governo foi a Tata Airlines, que passou a ser chamada de Air India e é, até hoje, a maior companhia aérea do país. Ao longo dos anos, no entanto, a política protecionista mostrou-se nefasta para a saúde financeira das empresas. A reserva de mercado adotada no país sucateava seus parques industriais.

Foi durante esse período difícil para os empresários do país que Ratan Tata cresceu em Mumbai, onde nasceu em 1937. Na adolescência, seu passatempo preferido era jogar críquete (uma versão profissional do taco, praticado por crianças no Brasil ) com seu irmão, no quintal da luxuosa casa da família. O pendor atlético do jovem herdeiro durou pouco. Tata abandonou o esporte para se dedicar a outra fascinação: aviões. Até hoje seu escritório na Bombay House, prédio em estilo vitoriano no bairro de Fort, onde o grupo está instalado desde 1926, é decorado com dezenas de modelos de aeronaves. Aos 17 anos, tirou habilitação para pilotar e foi morar no exterior. Rompendo uma tradição familiar, foi estudar nos Estados Unidos em vez de seguir para a Inglaterra. Lá, fez faculdade de arquitetura na Universidade Cornell e diz que se sentia inteiramente à vontade. "Meus colegas não sabiam nada da Índia e muito menos que eu era herdeiro de um grande grupo no país", diz ele. Sua idéia, na época, era trabalhar em algum escritório de arquitetura local e jamais regressar à terra natal. Logo depois de formado, porém, no início dos anos 60, receberia uma notícia que mudou sua vida.

Tata ficou sabendo que sua avó paterna, com a qual morou desde os 7 anos de idade, depois da separação dos pais, caíra de cama por causa de uma grave doença. Em seu leito de morte, exigiu que o neto favorito estivesse a seu lado. Tata voltou correndo para a Índia. Enquanto sua avó lutava contra a enfermidade (uma batalha que se arrastou por alguns meses), o arquiteto recém-formado resolveu procurar emprego. Conseguiu uma vaga de contínuo no escritório da IBM em Mumbai. O emprego na gigante de tecnologia durou apenas dois dias. Quando seu tio JRD Tata, então presidente do grupo, soube que um integrante da família dava expediente em outra empresa, ficou irritadíssimo. Ligou para Tata e pediu que o jovem de 24 anos fosse encontrá-lo munido de seu currículo. "Fiquei no escritório depois do expediente datilografando a minha experiência profissional e formação acadêmica", diz Tata. "Lembro-me até hoje que a IBM era uma das únicas empresas do país que já dispunham de máquina de escrever elétrica." Na conversa com o tio, recebeu uma proposta de trabalho. Sabia que não poderia recusá-la.

Em seu primeiro cargo no grupo, Tata foi enviado para Jamshedpur, onde se localiza a maior siderúrgica da Tata Steel no país. Apesar de ser um possível herdeiro do grupo (três dos quatro chairmen faziam parte do clã), ele não se permitiu moleza: limpava o chão, mantinha as fornalhas funcionando e supervisionava os funcionários. Ficou nessa função durante alguns anos e chegou a pensar em largar tudo para voltar aos Estados Unidos. Hoje, diz que a experiência foi importante. "Entendi quais eram as principais necessidades dos funcionários e da empresa", afirma. Com o passar dos anos, passou a receber desafios maiores. Assumiu o controle da Telco, fabricante de equipamentos eletrônicos que estava à beira da falência. Tata reuniu a equipe, cortou gastos e, depois de muito trabalho, conseguiu recuperar a companhia. Isso se repetiu em outras empresas do grupo. Quando JRD Tata começou a tratar de seu processo de sucessão, poucos acreditavam que seu sobrinho fosse apontado para sucedê-lo. Apesar do bom trabalho que tinha feito na companhia, achavam que ele não tinha a experiência necessária para comandar o grupo.

PEIXINHO COMENDO TUBARÃO

Estudo do Banco Mundial revela que nos últimos 15 anos os investimentos de empresas de países em desenvolvimento no exterior aumentaram 14 vezes, atingindo US$ 210 bilhões em 2006. Relembre alguns dos maiores negócios fechados nos últimos anos:

CORTES E BENEFÍCIOS

Em 1991, contra todas as expectativas, Tata foi apontado presidente do conglomerado. Coincidentemente, no mesmo ano a Índia decretou o fim do licence raj e sua economia embarcaria numa onda de crescimento que faria o PIB do país crescer em média 8% ao ano durante muito tempo. Se por um lado as perspectivas do país eram boas, por outro Tata encontrou um cenário desanimador dentro de casa. As 300 empresas que na época formavam o conglomerado sofriam com a falta de foco e com o mau funcionamento de equipamentos velhos e antiquados. Para piorar, elas não tinham uma identidade em comum: cada empresa usava uma estratégia de marketing. Apesar de faturar algo em torno de US$ 3 bilhões por ano, as companhias de Tata eram alvo constante de multinacionais estrangeiras em busca de barganhas em países emergentes. Para evitar que isso acontecesse e aproveitar o bom momento da economia, Tata reuniu os presidentes das companhias e escolheu, com eles, quais empresas tinham chance de ser líderes ou figurar entre as primeiras colocadas de seus mercados. As que não se enquadraram nesse perfil foram fechadas ou vendidas. Cerca de 200 empresas foram eliminadas do portfólio do conglomerado.

As companhias que sobraram passaram por uma grande e profunda reestruturação. Uma delas foi a Tata Steel, onde o empresário começara a carreira. O novo presidente cortou mais de 50% dos 78 mil funcionários para diminuir a folha de pagamento. Parêntese: num gesto impensável num mundo cada vez mais competitivo, Tata ofereceu aos demitidos um pacote com salário integral até os 60 anos e plano de saúde para o resto da vida. Os que ficaram na empresa viram chegar uma enxurrada de novos investimentos. Foram injetados US$ 2,5 bilhões na modernização de máquinas, frota, instalações e fábricas. "O arquiteto por trás da retomada da Tata Steel foi o próprio Tata", diz Balasubramanian Muthuraman, diretor da empresa. Dez anos depois, a empresa se transformaria na siderúrgica com o menor custo de produção do mundo, apesar de manter uma série de benefícios para seus funcionários. Um exemplo: a Tata investe US$ 40 milhões ao ano na cidade de Jamshedpur. O dinheiro é canalizado para resolver questões de infra-estrutura, educação e saúde. Jamshedpur é hoje a única cidade indiana onde é possível tomar água da torneira sem ser acometido por problemas intestinais, e não se vêem buracos em suas ruas - verdadeiros milagres em termos de Índia. Hoje, quando as grandes corporações globais mergulharam de cabeça no empreendedorismo social, percebe-se que Tata tinha discernido, antes do tempo, a importância das práticas sociais das empresas - sobretudo nos países emergentes, carentes de capital, gestão pública e infra-estrutura.

As mudanças adotadas na Tata Steel foram repetidas em outras empresas do grupo. Assim como no caso da siderúrgica, também deram resultado. De um conglomerado em crise, e que seria alvo de multinacionais estrangeiras depois da abertura do mercado, o grupo Tata transformou-se num gigante local e regional. Com a casa em ordem e dinheiro em caixa, o grupo saiu da posição de caça para a de predador. A partir de 2000, a empresa passou a investir na compra de multinacionais estrangeiras. A primeira foi a Tetley Tea, uma tradicional marca de chá inglesa, pela qual desembolsou US$ 434 milhões. De lá para cá, arrematou uma fábrica de caminhões na Coréia, uma cadeia de hotéis nos Estados Unidos, uma rede de cabos de fibra óptica submersa - entre outros investimentos. O último grande negócio foi realizado em fevereiro de 2007, quando concluiu a compra da siderúrgica anglo-holandesa Corus por US$ 13 bilhões, que vinha sendo disputada pela brasileira CSN. Se antes a Tata Steel ocupava a modesta 56ª posição no ranking das maiores do mundo, saltou para o quinto lugar. Desde 2000, o grupo completou a aquisição de 22 companhias estrangeiras ao custo de mais de US$ 14,6 bilhões. Hoje, 50% do faturamento da empresa vem do exterior, e as 27 empresas do grupo listadas em bolsas de valores mundo afora estão avaliadas em US$ 72 bilhões.

A única empresa do conglomerado que opera hoje no Brasil é a Tata Consultancy Services (TCS), consultoria de tecnologia da informação e uma das três maiores empresas do grupo, ao lado da Tata Steel e da própria Tata Motors. Mas é a líder em termos de valor de mercado - algo em torno de US$ 24 bilhões. Com quase 110 mil funcionários, é também a empresa que mais cresce do grupo. Nos últimos três anos, seu faturamento aumentou em até 40%, chegando a US$ 4,3 bilhões em 2006. Nos próximos dois anos, a expectativa é de que esse número ultrapasse a barreira dos US$ 10 bilhões. Quando isso acontecer, a TCS vai entrar para o grupo das dez maiores do mundo em seu mercado. Nos próximos anos, outros braços do grupo devem desembarcar no Brasil. Entre as mais cotadas estão a Tata Steel e a Tata Motors. A entrada da montadora de carros e caminhões na América Latina deu-se em 2007, através de uma joint-venture com a Fiat para produzir pick-ups em Córdoba, na Argentina. Dizem que o modelo deve se repetir por aqui. "Vamos investir no Brasil", disse Tata. "África e Brasil são mercados óbvios para o Nano." A relação com empresas brasileiras, no entanto, não é nova. A Tata Motors produz ônibus na Índia em conjunto com a gaúcha Marcopolo desde 2006. No lançamento do Nano em Nova Délhi foram apresentados dois ônibus que são os primeiros frutos dessa parceria.

O nacionalismo da família Tata e suas preocupações sociais fizeram com que a trajetória do grupo se confundisse com a história da Índia contemporânea. A primeira vez que isso ficou claro foi em 1909, quando a empresa financiou um jovem ativista que brigava pela independência da Índia na África do Sul. Seu nome? Mahatma Gandhi. Hoje, instituições de caridade têm 66% das ações da Tata Sons, a holding que controla todo o grupo. Milhões de dólares saem dos cofres da empresa para financiar a construção de hospitais e escolas em todo o país. Esses gestos fizeram dos Tatas uma família venerada pelos indianos. Nas ruas das cidades, é difícil alguém falar mal de qualquer um de seus integrantes. Quando instados a dar sua opinião, os indianos respondem a mesma coisa: os Tatas sempre fizeram muito pelo país. A admiração é tamanha que dá origem a uma curiosidade. Uma vez por ano, na data de fundação da Tata, os funcionários da empresa e moradores de Mumbai fazem uma espécie de peregrinação à Bombay House, sede da empresa. Nas mãos, flores, que são depositadas na base de dois bustos que enfeitam o hall de entrada: o do fundador, Jamsetji Tata, e o de JRD Tata, tio do atual presidente. "É como se eles fossem um tipo de Deus dentro de um templo hindu", escreveu Robyn Meredith, autora do livro O Elefante e O Dragão, sobre o significado do crescimento econômico da Índia e da China. Outra curiosidade: as famílias indianas dão festas quando um de seus membros emprega-se no grupo. Acredita-se na Índia que trabalhar nas empresas de Ratan Tata, mesmo por um salário menor que o de outras, é o melhor que pode suceder a um jovem ambicioso.

O estilo de trabalho de Tata, que combina agressividade na estratégia de internacionalização dos negócios com benefícios aos funcionários e filantropia, virou referência para executivos de países mais desenvolvidos. "Ele é a mistura indiana do ex-presidente da GE Jack Welch com o investidor Warren Buffett", diz Robyn Meredith. Uma rápida pesquisa com o nome do empresário indiano no site da livraria virtual Amazon.com mostra mais de 160 publicações que citam o seu nome. Uma delas é o livro Meaning Inc, de autoria de Gurnek Bains. Num determinado trecho, o autor explica que uma das virtudes de Tata é selecionar e gerenciar executivos e integrantes dos conselhos das mais de 300 subsidiárias que formam o grupo. Os escolhidos têm liberdade para tocar suas empresas e tomar decisões estratégicas de forma independente. Mas isso não faz de Tata uma pessoa dispensável para a administração e o crescimento do grupo - para muitos, ele é o único capaz de dar liga a um aglomerado tão heterogêneo de empresas.

CALCANHAR DE AQUILES

Apesar da dedicação aos negócios, Tata não foi capaz de dar um jeito em algumas empresas com a marca do grupo. Um de seus fiascos é a Teleservices, operadora de telefonia móvel. Criada em 1996, ela tinha como meta ser a maior do mercado. Não contava com um detalhe: a concorrência. Hoje, a Teleservices é apenas a quarta colocada no mercado indiano de celulares, com 16 milhões de assinantes. Seu maior concorrente, a Barthi Airtel, possui quase três vezes mais usuários. Para tentar mudar esse cenário, Tata prometeu desembolsar US$ 2 bilhões em serviços e propaganda da operadora. Outro campo onde a Tata escorrega é no varejo, um mercado que movimenta US$ 27 bilhões por ano. A maior rede do país, a Reliance Fresh, tem 2,5 mil lojas - entre elas, 220 hipermercados. A Tata opera somente 27 lojas. A maior frustração do empresário à frente do império, no entanto, é nunca ter conseguido reativar a companhia aérea do grupo. No final dos anos 90, ele até tentou. "Mas um jogo de interesses escusos impediu o nosso retorno", afirma. Em 2007, o empresário matou saudades dos ares em grande estilo. Durante a feira de aviação de Bangalore, foi convidado a pilotar um caça Lockheed Martin F-16 e aceitou sem pestanejar.

O grupo Tata é o maior ícone de um fenômeno que começou a ganhar força nos últimos cinco anos: o avanço das multinacionais de países emergentes. Estudo da consultoria KPMG mostra que 49 empresas de países ricos foram adquiridas em 2003 por empresas com sede em lugares como Índia e China. Em 2006, esse número pulou para 119 - aumento de mais de 50%. Entre as empresas que mais compraram está a Vale, que mudou seu logo e deixou de ser chamada de Vale do Rio Doce para facilitar a pronúncia por parte de funcionários, clientes e fornecedores estrangeiros. Em janeiro, a multinacional brasileira negociava a compra da mineradora anglo-suíça Xtrata. O valor do negócio? Até US$ 90 bilhões, segundo a previsão de analistas. Se for concretizada, esta será a maior transação já feita por uma companhia brasileira. A notícia chega ao mercado menos de um ano depois que a Vale anunciou a compra de uma série de minas da canadense Inco por quase US$ 19 bilhões. Desde 1997, a companhia incorporou 19 concorrentes, em transações que somam R$ 50 bilhões.

Algumas mudanças na economia mundial explicam a estratégia agressiva de empresas como a Tata e a Vale. O crescimento da economia de países emergentes, principalmente os que formam o Bric (Brasil, Rússia, Índia e China), tirou milhões de pessoas da linha de pobreza. Com um pouco mais de dinheiro no bolso, elas passaram a comprar - e com isso as empresas desses países lucraram como nunca. Aliado a isso, o mundo viu disparar o valor das commodities (como o petróleo, que ultrapassou recentemente a barreira dos US$ 100 por barril), a desvalorização do dólar (em lugares como a Índia, ele caiu 15% em relação à rúpia) e a entrada de muitas companhias no mercado acionário (a chinesa PetroChina passou a ser a empresa com o maior valor de mercado do mundo, US$ 1 trilhão, depois que suas ações dispararam na bolsa). É o cenário perfeito para o avanço das empresas de países emergentes. "Elas têm ambição de ser verdadeiras multinacionais globais", diz Ravi Chanmugam, analista da consultoria Accenture especializado em países emergentes. "Não querem mais ser apenas a maior empresa de seus países."
São vários os motivos que levam essas companhias a buscar oportunidades no exterior. A fabricante de computadores chinesa Lenovo precisava de uma rede de distribuição e de uma marca forte para dar credibilidade a seus produtos. Em 2005, ela surpreendeu o mundo ao anunciar a compra da divisão de computadores pessoais da gigante americana IBM - um dos grandes ícones da revolução tecnológica dos últimos anos - por US$ 1,2 bilhão. A idéia parecia tão estapafúrdia que sofreu restrições dentro da empresa. "Foi muito difícil convencer o conselho de que a decisão era acertada", afirma Yang Yuanqing, presidente da Lenovo e conhecido em seu país como o Bill Gates da China. Com o negócio, a fabricante ganhou uma rede de distribuição instalada em mais de 70 países. De quebra, a Lenovo assumiu o terceiro lugar no mercado mundial de computadores. Agora, seu objetivo é assumir o topo do pódio, deixando para trás pesos pesados da indústria, como a HP e a Dell.

É difícil expressar o número exato de empresas em condições de sair de países em desenvolvimento e alçar vôo nos mercados ricos. Um dos estudos mais respeitados sobre o assunto foi feito pela americana Boston Consulting Group (BCG). A consultoria levantou 100 multinacionais emergentes que se encontram em estágio avançado de expansão global. Batizadas de "desafiantes globais", elas deverão dobrar de tamanho até 2010, e boa parte delas estará entre as cinco maiores forças mundiais de seus setores. De acordo com a revista Fortune, o estudo do BCG virou uma espécie de livro de cabeceira do presidente mundial da General Electric, Jeffrey Immelt. Ele consulta a lista constantemente para saber quais são as empresas que representam uma séria ameaça aos seus negócios, quais podem ser consideradas suas clientes e com quem pode fechar parcerias em mercados estratégicos. O grupo Tata certamente está na alça de mira de Immelt e de outros executivos de empresas em países ricos. Mas talvez seja tarde demais para isso. Com o lançamento do Nano, os indianos podem ter dado início a um novo movimento no capitalismo. Se o carro de Ratan Tata representar metade da revolução que se imagina, o grupo terá passado de reprodutor eficiente das inovações industriais produzidas no Ocidente a produtor, ele mesmo, de uma novidade capaz de sacudir o mercado global. Seria, sem exagero, algo inédito na história das inovações - e tudo se deve a um carrinho de US$ 2, 5 mil.

Quem disse que elefantes não voam?  volta

A IBM não é mais a mesma. Perto de completar 100 anos, a inventora dos computadores adotou um novo modelo aberto de inovação. ele parece capaz de gerar lucro e manter a gigante dos serviços na vanguarda da indústria

Revista Época Negócios
Por Rafael Barifouse, de Nova York
Edição 12 - Fevereiro de 2008
 
A sede mundial da IBM fica em Armonk, a 40 minutos de Manhattan, nos Estados Unidos. Além do Watson Research, o seu maior centro de pesquisa e que leva o sobrenome de seu fundador, o terreno de 4 milhões de metros quadrados (em grande parte uma reserva ecológica) abriga uma construção envidraçada esculpida em formas assimétricas. Lá ficam as salas da maioria de seus altos executivos, inclusive a de Samuel J. Palmisano, seu CEO e presidente de conselho. Por mais global que a companhia seja, presente em 170 dos 194 países do mundo, é ali que pulsa o seu coração. Na entrada do edifício, três videogames são a primeira coisa com que se deparam os visitantes. Não, eles não foram feitos pela IBM. Mas dentro de cada um deles estão os símbolos de como a segunda maior empresa de tecnologia americana quer ser percebida no mundo - "a inovadora dos inovadores", como diz seu novo slogan. Os chips, sim, estampam a marca IBM e são resultado de parcerias de tecnologia e experiências com a Sony, a Nintendo e até com sua concorrente, a Microsoft. Como resultado, a IBM responde por quase 100% do mercado de processadores para videogames de última geração.

Como ela chegou a isso constitui um exemplo - o melhor exemplo - da intensa transformação que a corporação criada em 1911 atravessa. A IBM tem atualmente cinco alianças diferentes com nove empresas para o desenvolvimento de chips, um dos setores mais dinâmicos da tecnologia. É uma área em que a demanda por inovações em escala geométrica faz com que os custos de pesquisa cresçam duas vezes mais do que a receita. Poucas empresas podem se dar ao luxo de arcar com isso sozinhas, como a americana Intel. A IBM, apesar de uma verba anual de pesquisa e desenvolvimento de US$ 6,15 bilhões, optou por outro caminho. As parcerias contribuíram com mais de US$ 1 bilhão na expansão de sua fábrica de chips em East Fishkill, no estado de Nova York, e na compra de equipamentos para fazer os produtos topo de linha que o mercado exige. Essas empresas também emprestaram 250 cientistas. Resultado: a operação de chips da IBM, que chegou a dar prejuízo de US$ 1 bilhão em 2002, hoje é lucrativa, mesmo durante um ciclo ruim da indústria.

Por trás da bem-sucedida aventura dos chips há uma novidade na forma de a IBM tratar a inovação. Dentro da empresa, a novidade chama-se inovação colaborativa. Fora dela, inovação aberta. Seja qual for o termo, trata-se da conclusão de que não é mais possível fazer tudo sozinho, se o objetivo é inovar de forma cada vez mais rápida, barata e melhor - um mantra da sobrevivência corporativa nos dias de hoje. Ser uma fortaleza cercada de sigilo é um modelo que só funciona para mercados onde há pouca concorrência e baixa pressão por inovação. O conceito pós-moderno prega o compartilhamento do que se sabe, a busca do que não se sabe fora (no mercado e na academia) e a formação de redes de parceiros - e até de concorrentes - para acelerar a mudança.

A adoção da inovação aberta no meio empresarial começou timidamente, na segunda metade dos anos 90, quando se formaram redes entre pesquisadores de diferentes empresas para amenizar os custos de desenvolvimento. A tendência ganhou força a partir de 2000, com a aceleração da globalização e a abertura de novos mercados, principalmente os emergentes. "Isso pôs no circuito uma quantidade tão grande de pessoas, com culturas e experiências diferentes, que a troca de informação tornou-se vital", diz Sérgio Lozinsky, vice-presidente da consultoria Booz Allen Hamilton. A Procter & Gamble, líder mundial do mercado de consumo, com um faturamento de US$ 76 bilhões anuais, está à frente desse movimento. Outras corporações, como Eli Lilly e Boeing, seguiram na mesma rota (veja quadro à pág. 139). A Forrester Research estima que 30% das maiores companhias do mundo estão experimentando a inovação aberta, mas que apenas 5% já têm domínio total do conceito. A IBM está nessa elite pioneira.

COLABORAÇÃO

"Hoje, a inovação não é resultado do trabalho de inventores solitários em seus sótãos, mas produto de um processo colaborativo que combina conhecimentos de tecnologia e marketing", disse Palmisano numa recente palestra. A IBM começou a flertar com esta idéia há uma década, quando criou um portal que dá acesso público a programas de computador criados em seus laboratórios. Dois anos depois, em 1999, foi lançado o developerWorks, um site com projetos de softwares livres e gratuitos com mais de 5,7 milhões de desenvolvedores independentes associados. O comprometimento com a comunidade de código aberto (que defende programas de computador gratuitos, melhorados, em colaboração, por pessoas de todo o mundo) é o maior símbolo da nova fase da companhia. Seu produto mais visível é o Linux.
Em 2000, a IBM adotou o programa criado pelo finlandês Linus Torwald para seus computadores de grande porte e anunciou o investimento de US$ 1 bilhão no projeto. O sistema, rival do Microsoft Windows, está presente em mais de 29 milhões de computadores mundo afora. Milhares de pessoas trabalham em seu aperfeiçoamento. Ao adotá-lo, a IBM deu o passo que a transformaria na maior fornecedora de software aberto do mundo, com um faturamento nessa área de US$ 425 milhões por ano. Isto não significa que a IBM adotou para toda a corporação a idéia de software livre. Só no Brasil, estima-se que a empresa venda US$ 600 milhões em software por ano, a maior parte dele proprietário, fechado, para os grandes mainframes do governo e dos bancos. O sistema operacional de um gigante desses custa R$ 800 mil por ano - e a IBM é dona de 87% do mercado de mainframes brasileiro. Software livre, sim, mas com moderação.

Serviços, hoje em dia, é a palavra-chave na IBM. Constituem a parte mais estável de receita da companhia e cresceram 16% em 2007, mas a divisão está desequilibrada. Respondem por metade da receita, é verdade, mas geram só um terço dos lucros. Por isso a IBM busca mercados emergentes como o Brasil para reduzir o custo da mão-de-obra e ampliar sua margem de lucro. Aqui, no Brasil, está um de seus quatro grandes centros de serviços - os outros ficam na Argentina, China e Índia - em um espaço antes ocupado por uma fábrica de computadores. O conjunto de oito prédios em Hortolândia, no interior de São Paulo, funciona 24 horas por dia, sete dias por semana, para atender 100 clientes localizados em 40 países. A IBM também investe na contratação de especialistas para entender melhor como funcionam os vários segmentos da economia. "Descobrimos que não se trata apenas de entender de tecnologia, mas de saber como as pessoas trabalham", diz Paul Maglio, gerente de pesquisa em serviços do Almaden Research Center IBM. Desde o início do ano passado, a empresa decidiu ir mais a fundo na estratégia, com a criação da Service Research Initiative (SRI), para financiar estudos sobre serviços e funcionar como um centro de troca de experiências. Junto com o Global Innovation Outlook e o Innovation Jam, a SRI é mais uma das ações usadas pela companhia para estar na fronteira da inovação da indústria.

"A colaboração é uma grande virada para a IBM", disse Palmisano. "Eu acredito que ela seja necessária para aproveitar os benefícios da globalização e lidar com seus desafios". Falar é fácil, mas a IBM tem feito mais que isso. Em 2005, quando abriu 500 de suas patentes de software, ela mostrou que pretendia realmente compartilhar propriedade intelectual. Convocou um grupo de jovens empresas e lhes deu acesso livre ao seu portfólio de 43 mil invenções. As empresas que faturam menos de US$ 10 milhões pagam US$ 25 mil para aplicar por três anos as descobertas relacionadas à sua área de atuação. Se inventarem algo com base nelas, a IBM tem a preferência de compra. Caso o faturamento esteja acima de US$ 10 milhões, o acordo dura cinco anos e é paga uma taxa de 1% sobre a receita dos produtos criados com a tecnologia licenciada. Com isso, a IBM consegue fazer com que suas tecnologias cheguem ao mercado mais rapidamente e sem custos adicionais. Patentes não usadas geram um desperdício de US$ 1 trilhão por ano no mundo corporativo americano, de acordo com estimativas. Já a IBM, líder do ranking americano de publicação de patentes pelo 15º ano consecutivo, ganha US$ 2 bilhões anuais por meio de seu sistema de licenciamento, o equivalente a um terço de seu gasto de pesquisa e desenvolvimento.

A NOVA BIG BLUE

Há 15 anos, a IBM extraía 90% de sua receita de aparelhos e programas de computador e passava por uma séria crise. Hoje, aos 96 anos, é uma gigante do setor de serviços

 
A inovação aberta, embora crucial, é apenas parte de uma estratégia ampla. A companhia está deixando para trás o velho modelo multinacional, com réplicas de si mesma em cada país, e se transformando em uma empresa verdadeiramente global. Isto significa alocar áreas de competência nos países onde encontra o talento certo pelo melhor preço. A Índia é hoje o seu centro global de serviços, assim como a China coordena a sua cadeia de fornecedores e o Brasil faz grande parte do trabalho financeiro. Mas não basta a ela integrar-se globalmente. Diferentemente de empresas como o Wal-Mart, procurado por seus baixos custos, os clientes da IBM exigem inovação rápida e tecnologia de ponta. Ao colaborar com outras empresas, ela tenta atender a tais expectativas. O supercomputador Blue Gene é um exemplo. Os pesquisadores da IBM descobriram como criar uma rede ultra-eficiente para interligar as 20 partes do seu núcleo, composto por mais de mil processadores. Conseguiu, com isso, a terceira máquina digital mais poderosa do planeta. Agora, cabe aos parceiros descobrir para que servem 1 quatrilhão de cálculos simultâneos por segundo. "Cientistas sugerem e nós escolhemos os projetos mais complexos", afirma Paulo Koteas, engenheiro-chefe do Blue Gene. Se algo valioso surgir, a IBM está na melhor posição para lucrar com isso. Há pouco tempo, não era assim que as coisas funcionavam no mundo da Big Blue.
Até o início dos anos 90, a IBM tinha por tradição a total auto-suficiência. Com 3 mil cientistas a seu dispor, dentre eles cinco ganhadores de prêmios Nobel, a companhia acreditava que o futuro estava dentro de seus laboratórios - e só dentro deles. Em conseqüência, foi retardatária em todas as tecnologias da informação criadas a partir de 1980. Havia lançado as bases do fenômeno do computador pessoal em 1981, com o famoso IBM-PC - o primeiro microcomputador a ser aceito no mundo corporativo -, mas os frutos dessa revolução foram entregues de mão beijada à Microsoft e à Intel, fornecedoras, respectivamente, do software básico e do processador que davam vida ao aparelho. À IBM cabia apenas 10% da renda obtida com as vendas do produto. Ao mesmo tempo, 90% de seus lucros ainda vinham de mainframes, computadores de grande porte usados em indústrias e bancos, e dos softwares neles instalados. O mercado, porém, seguiu para o modelo descentralizado de processamento dos PCs, fazendo com que a receita com mainframes caísse pela metade.

Em 1993, em conseqüência da revolução dos computadores pessoais e de sua estrutura organizacional ineficiente, a IBM somava prejuízos de US$ 16 bilhões e já demitira mais de 175 mil pessoas. Suas ações caíram 50% em um ano e chegaram a US$ 12 (hoje em dia, estão em torno de US$ 100). Em abril de 1993, o executivo Lou Gerstner aceitou convites insistentes e sucedeu a John Akers como presidente. Ex-consultor da McKinsey, diplomado em Harvard, ele tinha 50 anos e larga experiência em consertar empresas problemáticas, como American Express e RJR Nabisco. Ao chegar, descartou logo de cara a idéia de esquartejar a IBM e vender seus pedaços, o que era bastante comum na época. Em vez disso, fortaleceu a área de serviços, reconstruiu a cultura interna estraçalhada pela crise e apostou no fenômeno da internet, com a criação do conceito de e-business. Como o próprio Gerstner afirma em seu livro Quem Disse Que Elefantes Não Dançam? sobre a virada da IBM, ele salvou a companhia e deu-lhe uma visão do futuro: a função de integradora de tecnologias e serviços para clientes corporativos cansados de lidar com dezenas de fornecedores conflitantes.

O LÍDER

Se Gerstner tirou a IBM do abismo nos anos 90, coube a Palmisano empurrá-la para o mundo da inovação aberta. Vendedor profissional, funcionário há 30 anos da empresa, ele assumiu a presidência em 2002, aos 51 anos. Formado em História pela Universidade Johns Hopkins, ele é casado, tem quatro filhos, nasceu em Baltimore, jogava futebol americano e tocava sax na banda do colégio. Sua obsessão é inserir a IBM no centro do processo de globalização, em posição de destaque. Se possível, recolocar a marca no panteão da glória da tecnologia, onde ela tinha um lugar de destaque até os anos 80, como a empresa que inventou os computadores e ensinou o mundo a usá-los. "A integração global é o novo campo do jogo, e a inovação é como você o vence", disse Palmisano em julho passado. Inovação aberta - poderia ter acrescentado - e como você conquista a liderança entre os inovadores. "A pressão dos clientes e do mercado financeiro para que ela mude é muito grande. A IBM não tem escolha", diz Navi Radjou, consultor da Forrester e autor do livro Open Innovation ("Inovação aberta").

Ser pioneira é ainda mais importante em uma época em que a IBM não mais lidera o setor em receita, posição perdida para a Hewlett-Packard em 2006. Apesar de dizer o contrário, a companhia está mordida com isso. Em novembro passado, Época NEGÓCIOS conversou com Robert Moffat, vice-presidente de operações integradas da empresa e um de seus cinco executivos mais importantes. Ao ser questionado sobre a queda no ranking, Moffat disse que era "irrelevante". Importante, explicou, é resolver problemas reais de clientes e tornar seus negócios mais eficientes. Vinte minutos depois, porém, parou a entrevista e pediu para voltar ao assunto do ranking. "Fico furioso ao ver que nós melhoramos muito o nosso negócio e as ações continuam subvalorizadas. As pessoas costumam olhar para o tamanho da empresa e não para seus fundamentos", disse. "Liderança significa determinar a agenda da indústria com ações de vanguarda, não discutir se o meu é maior do que o seu." Ok, Bob.

Bancos de investimento, como Goldman Sachs e Bank of America, ratificam a visão do executivo - a de que os papéis da empresa não refletem sua boa posição no mercado como integradora de tecnologias, com resultados financeiros sólidos. Mas isso está mudando, mesmo que lentamente. Desde 2003, suas ações subiram 30%. Seu balanço, divulgado no fim de janeiro, com um aumento de quase 10% nos lucros, deu ainda mais ânimo a investidores e gerou uma alta histórica de 5%, a maior dos últimos cinco anos.

DE VOLTA PARA O FUTURO

As ações criadas pela IBM para manter-se na vanguarda da tecnologia

GLOBAL INNOVATION OUTLOOK
Começou em 2004, como uma série de sessões de debates entre especialistas de dentro e de fora da empresa. Virou um evento anual que já discutiu questões como tráfego, recursos hídricos, transporte e mídia. Ao final, um relatório é publicado sobre os consensos dessas reuniões

INNOVATION JAM
O evento, composto por duas sessões online de discussões com 48 horas de duração, realizadas em 2006, reuniu 150 mil funcionários, clientes e parceiros de 104 países, para discutir novas tecnologias e como a empresa poderia aproveitá-las. No final, dez idéias foram escolhidas para receber o investimento de US$ 100 milhões, por dois anos

SERVICE RESEARCH INITIATIVE
Criou em 2007 uma organização inédita para, com outras empresas (entre elas as rivais Oracle e Microsoft), universidades e o governo americano, estimular inovações em serviços. Além de financiar estudos, a SRI é um pólo de troca de experiências e resolução de problemas

TEM FÔLEGO?

Mas a IBM, de quase 100 anos, tem fôlego para disputar a liderança do mercado ou ditar a agenda da indústria? Afinal, é um transatlântico de 375 mil funcionários presente em várias camadas da geologia tecnológica. Lidera o mundo dos mainframes, desenha chips inovadores, escreve softwares para a internet e tem enorme participação nos mundos virtuais - a ponta mais experimental do mercado. É, também, a companhia mais antiga de tecnologia e a que se mantém mais relevante, responsável por milhões de transações diárias do mundo corporativo. Mas a pergunta central, na era da competição digital, é simples: qual é o foco da empresa?

O Google pilota a maior nave do ciberespaço, fiel a seu lema de "organizar a informação mundial e torná-la universalmente acessível". A Apple fabrica aparelhos glamourosos e cria serviços que os façam funcionar. Na Microsoft, a prioridade é ir além do mundo Windows e achar novas formas de inserção no mercado. Qual é, então, o propósito da IBM? Ela pretende ser a maior e mais completa prestadora de serviços digitais, armada até os dentes de tecnologia e mergulhada até o pescoço na vida de seus clientes. Por isso a opção pela inovação aberta. É uma forma de manter-se em contato com o que há de mais avançado no mercado de tecnologia e gestão.

A IBM perdeu o trem do PC e conseguiu apenas um lugar nos fundos na nave da internet. Agora, Palmisano se impôs a missão de reconduzir a Big Blue de volta à liderança. "Gerstner ensinou o elefante a dançar", afirma Radjou. "A missão de Palmisano é ensiná-lo a voar." Quem disse que elefantes não voam?

ELAS TAMBÉM SE ABRIRAM

Entre as grandes empresas, 30% experimentam a inovação aberta com redes entre funcionários, parceiros e clientes, mas poucas já dominam o processo. Veja cinco exemplos da elite pioneira:

Você precisa de um ecodesigner?  volta

Produtos e embalagens ambientalmente mais corretos estão na ordem do dia. Conheça o especialista que, para criá-los, busca inspiração na natureza

Revista Época Negócios
por Mariana Kalil
Edição 12 - Fevereiro de 2008

Parece estar claro, mesmo para homens de negócios avessos a assuntos ecológicos, que a crise ambiental atual é para valer. O que não está claro ainda (pelo menos não para a maioria) é como fazer com que produtos e serviços consumam menos recursos não renováveis e não provoquem danos ao meio ambiente. Onde está a solução? Uma parte dela, no design. Mais precisamente, em compreender como a natureza funciona e levar esse conhecimento para produtos e embalagens. "A lógica da natureza é reaproveitar, otimizar o que já existe", diz o designer carioca Fred Gelli. "O desafio da indústria é funcionar da mesma maneira."

Gelli, de 41 anos, é um ecodesigner. Muito antes que meio ambiente virasse o assunto da moda, ele já buscava inspiração na natureza. Nos anos 80, cursava desenho industrial na PUC do Rio quando decidiu ir para Viçosa, em Minas Gerais, estudar como a forma das sapucaias poderia ajudar na criação de embalagens. Há 18 anos, criou, com dois sócios, a Tátil Design. Um dos primeiros lançamentos foi uma linha de produtos de papelaria feitos de material reciclado. De lá para cá, a Tátil criou itens como uma embalagem de livro feita com sobras de borracha (vencedora do iF Design Award) e uma camiseta com bótons de carrapicho (para uma campanha de Fernando Gabeira). Empresas como Natura, Nokia e Procter & Gamble batem à porta da agência em busca de soluções.

Em 2007, Gelli criou na Tátil um novo núcleo, chamado de EcoInovação. É formado por profissionais de áreas como design, biônica, biologia e psicologia. (Os cartões de visita da turma são impressos em restos de embalagens que os próprios funcionários levam para o escritório.) O objetivo do núcleo é buscar novas opções de materiais e processos. "Estamos investigando as flores para tirar delas princípios para novos projetos", diz Gelli. A equipe já trabalha num projeto para a Natura, que pretende reduzir o impacto ambiental das embalagens da linha Ekos. A Tátil já criou para a empresa o Kit Natura Criança, no qual frascos de perfume viravam bichinhos para brincar. "A idéia do ecodesign estava ali: prolongar o tempo de vida do objeto, evitando que ele vire lixo", diz Gelli. A agência também está fazendo uma revisão das lojas do grupo Pão de Açúcar e ajudando-o a pensar em métodos ambientalmente corretos. As sacolas reutilizáveis, feitas de tecido de fibra de bambu e EVA reciclado, surgiram dessa reflexão. "O ecodesign ajuda-nos a ser mais responsáveis do ponto de vista ambiental e a oferecer soluções atrativas para o consumidor", diz Ari Fidelis, diretor de criação do Pão de Açúcar.

Um dos desafios do design para o futuro, segundo Gelli, está relacionado ao consumo. "As empresas agem como se os recursos naturais fossem ilimitados: colocam coisas no mercado todos os dias e os consumidores vão atrás das novidades", diz. "O design ajudará a rever essa relação com o consumo. Precisaremos criar, com poucos recursos, produtos que sejam tão interessantes que despertem nas pessoas o desejo de ficar com eles por mais tempo."

PROPOSTA NATURAL

Produtos de inspiração ecológica criados pela Tátil Design

 >>> A linha de embalagens reutilizáveis foi lançada em 1990, muito antes que os produtos reciclados virassem moda

 >>> O banco Do-In é feito com tubos de papelão reaproveitado sobre uma camada de espuma. É flexível e confortável

>>> O pen drive de bambu vem embalado em tecido de PET reciclado. A proposta é combinar natureza e tecnologia

Fotos_Paulo Varella

Empresas baianas terão R$ 100 milhões até 2010 para investir em inovação   volta

Valor Econômico
Raquel Salgado
14/02/2008
 

Micro e pequenas empresas e universidades instaladas no Estado da Bahia terão, até 2010, R$ 100 milhões disponíveis para projetos de inovação tecnológica. No próximo dia 19, a Secretaria de Ciência e Tecnologia lança três editais que vão disponibilizar R$ 19 milhões não-reembolsáveis, ou seja, a fundo perdido. Além disso, há R$ 60 milhões que as empresas podem utilizar para melhorar sua infra-estrutura, também não-reembolsáveis e mais R$ 20 milhões que podem ser emprestados a juro zero.

O problema, porém, é atrair as companhias, que ainda resistem a investir em inovação. Lançado em agosto de 2006, o programa Juro Zero, que empresta dinheiro a empresas que tenham projetos de inovação ao custo apenas da correção monetária, só apresentou demanda de quatro empresas que, juntas, somam um empréstimo no valor de R$ 2,5 milhões, 12,5% do capital total que o programa tem para oferecer a micro e pequenas empresas da Bahia.

Elias Ramos de Souza, diretor de inovação da Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado da Bahia (Fapesb), espera que o mesmo não ocorra com os novos editais. A tendência é que eles sejam mais procurados, uma vez que o valor emprestado agora não requer devolução.

A Fapesb, que faz a seleção dos projetos que vão receber o dinheiro da Financiadora de Estudos e Projetos (Finep), quer assegurar o recebimento de diversos projetos para análise. Para isso, se uniu à Federação das Indústrias do Estado da Bahia (Fieb) e realizará na primeira quinzena de março uma oficina de elaboração de projetos.

Além da falta de informação sobre os programas de financiamento e de como participar deles, outro entrave é a morosidade com a qual os valores chegam aos Estados. O dinheiro que entra agora na Fapesb é de edital realizado pela Finep em 2006, cujo resultado só foi divulgado em março de 2007, e o dinheiro liberado para os Estados em setembro. Só depois disso a Bahia começou a trabalhar nos editais.

A primeira vez que o Estado recebeu dinheiro da Finep foi em 2004: R$ 4 milhões, que foram somados a mais R$ 4 milhões referentes à contrapartida do governo do Estado. Os valores já foram aplicados e os projetos finais apresentados. Um deles foi feito pela Braskem. Com os recursos do edital, a empresa desenvolveu um novo tipo de polímero, patenteou o produto no exterior e agora estuda utilizá-lo na fabricação de capacetes e coletes à prova de bala.

Valor Econômico
Beth Koike
14/02/2008
 
Durante uma década a Picadilly se contentou em fabricar sapatos confortáveis, mas com pouco design. Reinava quase que absoluta nesse segmento. Porém, nos últimos cinco anos outras fabricantes de sapatos femininos, que produziam com design moderno, começaram a apostar nesse nicho de calçados de conforto. Entre elas estão empresas como a Bebecê e Ramarim, que possuem fábricas em cidades próximas a da Picadilly, situada em Igrejinha, no Rio Grande do Sul.

Com a concorrência batendo à porta e um cenário que contempla os sapatos com apelo de moda, a Picadilly passou a apostar em design para atrair também a clientela jovem, uma vez que até então seus principais consumidores eram as senhoras que normalmente prezam o conforto dos pés. Não foi um desafio fácil. Afinal, criar um sapato de salto alto, bico fino e confortável é quase uma contradição. Para complicar, o varejo resistia a encomendar os novos modelos da Picadilly. "Começamos a produzir produtos fashion há cerca de cinco anos. Mas, somente nos últimos dois anos os lojistas passaram a aceitá-los. Eles só compravam sapatos para mulheres mais velhas. Por causa dessa resistência do varejo realmente foi difícil mostrar ao público final que temos sapatos com design", explica Tibúrcio Grings, diretor de Desenvolvimento da Picadilly e um dos três sócios da empresa familiar fundada em 1955.

Mas ter um sapato 'bonitinho' e confortável não a diferenciava de suas concorrentes. Por isso, a Picadilly passou a focar em calçados tecnológicos como faz a indústria de tênis esportivos. Somente no ano passado, a fabricante investiu R$ 10 milhões em pesquisa e desenvolvimento, o que representa 4% de seu faturamento de R$ 250 milhões.

Como resultado, agora os modelos vêm equipados com uma série de recursos que os tornam calçados de performance. A última novidade, lançada no mês passado na Couromoda, é um calçado com uma fibra de platina, alumínio e titânio sob a palmilha. Segundo Grings, por meio do calor do próprio corpo esta manta emite raios similares aos irradiados pelo sol, contribuindo para circulação sanguínea e prevenção de varizes. Ainda na palmilha são colocadas pequenas almofadas de espuma localizadas em três pontos estratégicos para massagear os pés com base na técnica oriental do Do-In.
 
Também são usados tecidos e materiais sintéticos tecnológicos importados da Itália e da Coréia do Sul. "Importamos uma microfibra que não existe no Brasil e é usada para ajudar a controlar o suor. Além disso, garante que o calçado não deforme, nem solte tinta quando molhado e possibilita a criação de variadas estampas, cores e imitação de outros materiais como couro", explica Grings.

Diferentemente do que ocorre com grande parte das empresas calçadistas, a queda na cotação do dólar não está sendo de todo ruim para a Picadilly. Isso porque, apesar de a companhia exportar 30% de sua produção de 9 milhões de pares por ano, toda a matéria-prima usada na parte superior do calçado é importada. "Como importamos os sintéticos, compensamos as exportações", observa.

Além das novidades tecnológicas, as tendências da moda também estão soprando a favor. O uso de sapatilhas e rasteiras, que já se prolonga há algumas temporadas, caiu como uma luva. Criar um calçado sem salto equipado com esse arsenal tecnológico é mais fácil. Nos últimos dois anos, o faturamento da Picadilly cresceu 25% e neste ano deve aumentar mais 20%. Mas como a moda é cíclica, a Picadilly também conta com modelos com salto em seu portfólio.

Fabricantes buscam certificação de conforto   volta

Valor Econômico
De São Paulo
14/02/2008

Várias fabricantes de calçados estão apostando no conforto como um atributo a mais para atrair o consumidor. Entre elas estão Ramarim e Bebecê (feminino), Kidy (infantil), Anatomic Gel, Opananken e Sapatoterapia (masculino). A gaúcha Bebecê, por exemplo, criou sua primeira linha de sapatos confortáveis há cinco anos. Hoje, esse segmento representa 15% do faturamento e o objetivo é estender o benefício para todos os modelos, segundo Evelin Kock, coordenadora de exportações da Bebecê.

O IBTEC (Instituto Brasileiro de Tecnologia do Couro, Calçados e Artefatos), localizado em Novo Hamburgo (RS), criou um selo de conforto em 2000. Somente no ano passado, 1.245 modelos de sapatos receberam a certificação. O custo para certificação de cada modelo varia de R$ 1 mil para associados e parceiros da entidade até R$ 10 mil para os demais clientes, segundo Aluísio Avila, diretor de Inovação Tecnológica do Ibtec. (BK)

Feira reúne moda ecologicamente correta em Londres   volta

Mídia eletrônica: O Globo Online
http://oglobo.globo.com
13/02/2008
 

Enquanto modelos desfilam as roupas predominantemente das coleções Outono/Inverno 2008 na Semana de Moda de Londres, é o verde que domina a
Esthetica, a feira de moda ética que acompanha o evento principal.

Em sua quarta edição, a Esthetica reúne marcas com preocupações éticas e ecológicas, como por exemplo, estilistas que usam materiais reciclados, fibras orgânicas e cultivadas de forma sustentável ou que produzem suas coleções garantindo condições justas a trabalhadores e fornecedores.

As questões ligadas à pegada ecológica deixada pela indústria da moda nunca estiveram mais em debate na Grã-Bretanha.

Durante os últimos anos, as britânicas aproveitaram as coleções com preços extremamente baixos lançadas por supermercados e cadeias de lojas populares e tendências foram lançadas e saíram de moda em tempo recorde, criando o fenômeno batizado de "moda descartável".

Mas as revistas especializadas, que há alguns anos celebravam os preços baixos, agora prevêem o retorno de um consumismo mais consciente das implicações ecológicas e sociais de roupas produzidas principalmente no sudeste asiático sob condições nem sempre éticas.

Marcas estabelecidas

Dentro desse clima, a quarta edição da Esthetica é a maior já realizada, com 27 marcas, entre elas as já estabelecidas Noir, Katharine Hamnett e People Tree.

O fato de a feira acontecer dentro da sede da Semana de Moda de Londres - por onde passam algumas das editoras de moda mais influentes do planeta - mostra que a moda ética já deixou para trás o estereótipo de peças feitas de tecidos grosseiros, que pinicam.

As marcas expostas na Esthetica combinam entre si diferentes tipos de tecidos,
técnicas avançadas de produção e uma variada amostra de estilos.

Uma das atrações é a marca de tênis Veja, uma empresa francesa que usa materiais brasileiros.

Os sapatos são produzidos em Porto Alegre usando algodão orgânico produzido em pequenas cooperativas no Ceará. A borracha para os solados vem de seringueiros da região amazônica.

"Além de ajudar a comunidade, esta é uma forma de evitar o desmatamento, já que o fornecimento do látex para nossos sapatos representa uma forma alternativa de renda para os seringueiros da região", disse à BBC Brasil Aurélie Dumont, coordenadora de comunicação da Veja.

Segundo ela, a empresa decidiu manter toda a sua linha de produção no Brasil por causa da enorme riqueza de recursos naturais do país, e também para evitar o transporte desnecessário de matéria-prima de um continente para o outro.

Preocupações sociais

Além das preocupações ecológicas, algumas marcas que expõe na Esthetica também trabalham para melhorar as condições sociais de comunidades pobres.
Um exemplo de sucesso é a Nahui Ollin, uma marca que produz bolsas feitas de papel de bala reciclado e conta com centenas de pontos de venda espalhados pelo mundo. As bolsas são produzidas há três anos nos arredores da Cidade do México, usando técnicas mexicanas.

"Nós treinamos mulheres de oito comunidades para que utilizem essas técnicas, e elas usam embalagens de bala com defeitos, fornecidas pelas fábricas, que seriam jogadas no lixo", diz o vice-presidente da marca, Danny Bitran.

A Esthetica também reflete o fato de que a questão ambiental está extrapolando o universo das organizações não-governamentais, e angariando apoio dos grandes nomes do mundo da moda.

É o caso da campanha "Escolha seu Algodão com Cuidado", que conta com um estande na feira.

Para a campanha, organizada pela Fundação para Justiça Ambiental, estilistas de peso como Christian Lacroix, Luella Bartley e Betty Jackson criaram camisetas exclusivas, que foram então fotografadas em modelos conhecidas como Irina Lazareanmu, Coco Rocha e a brasileira Caroline Trentini.

Para mais notícias, visite o site da BBC Brasil

Empresa se reestrutura, enquanto tenta reagir à oferta da Microsoft

O Estado de São Paulo
Renato Cruz
14/02/2008

O Yahoo enfrenta uma crise e a oferta de compra de US$ 44,6 bilhões que recebeu da Microsoft no começo do mês, e posteriormente recusou, pode ser vista como somente uma das conseqüências dos problemas que a empresa de internet enfrenta. De 2001 a meados do ano passado, a companhia foi comandada por Terry Semel, ex-executivo da Warner Bros, que tentou dar ao Yahoo uma feição de empresa tradicional de comunicação, que produz e distribui conteúdo. Não deu certo.

Quando Semel assumiu, o Yahoo ocupava uma posição de liderança na internet. Durante sua gestão, a empresa foi ultrapassada pelo Google, enfrentando dificuldades para crescer no mercado de links patrocinados, pequenos anúncios de texto que aparecem ao lado de resultados de busca e de páginas de conteúdo. Mais de 90% da receita do Google vêm dos links patrocinados.

“O Yahoo tinha uma visão muito tradicional de mídia”, reconheceu Guilherme Ribenboim, presidente do Yahoo Brasil. “Estamos num mercado dos mais competitivos, onde o diferencial não vai ser o conteúdo produzido internamente. Queremos nos tornar uma plataforma de mídia mais social.” A idéia é oferecer serviços, no lugar do conteúdo exclusivo.

O Yahoo quer voltar às origens de empresa de tecnologia. Ter menos redatores e mais programadores. A mudança começou quando Jerry Yang, co-fundador do Yahoo, assumiu o lugar de Semel no ano passado. O processo tem sido difícil. A empresa vai cortar cerca de 1 mil postos de trabalho em todo o mundo.

“Os cortes não afetam o Brasil”, afirmou Ribenboim, que garantiu que, por aqui, a empresa cresce mais que a média de mercado. “Nossa previsão é aumentar em 25% o total de funcionários este ano. As mudanças anunciadas lá fora servem para alinhar a empresa para investir em áreas de crescimento, como o Brasil.” O Yahoo não divulga quantos funcionários possui no Brasil. Segundo informações de mercado, são pouco mais de 100.

Enquanto a maior empresa de software do mundo não faz outra proposta, e o Yahoo não encontra uma alternativa, a empresa de internet anuncia novos produtos e até aquisições. Na terça-feira, a empresa comprou a Maven Networks, que distribui vídeo pela internet, por US$ 160 milhões. No mesmo dia, anunciou a tecnologia OneConnect, que agrega serviços de rede social e mensagem no celular.

A internet no celular é uma das grandes apostas do Yahoo. Esta semana, a subsidiária brasileira vai começar a vender publicidade para aparelhos móveis, como parte de uma parceria com a Vivo. “A percepção é que a demanda é maior que a oferta”, disse o vice-presidente da empresa, André Izay.

Avanço da Petrobras em biodiesel põe em alerta a concorrência  volta

Valor Econômico
Cibelle Bouças, Mônica Scaramuzzo e Patrick Cruz
14/02/2008
 

A Petrobras confirmou que vai começar neste ano a construir uma megaplanta de biodiesel. A usina deverá ser instalada no Nordeste, mas o local ainda não foi definido. A intenção da estatal é tornar-se líder na produção no país a partir de 2010, quando a usina deverá entrar em operação. Em 2012, a meta é produzir 900 milhões de litros de biodiesel, volume superior à demanda atual do país, de cerca de 800 milhões de litros por ano para efetuar a mistura de 2% no diesel, em vigor desde o dia 1º de janeiro.

Além do projeto da megaplanta, a Petrobras está construindo três usinas de biodiesel - Quixadá (CE), Candeias (BA) e Montes Claros (MG). Cada uma terá capacidade para 57 milhões de litros de biodiesel por ano. Somados, os investimentos atuais e a megausina receberão aportes que chegam a quase US$ 300 milhões, conforme apurou o Valor. Se os investimentos da Petrobras forem confirmados, a estatal concentrará em suas mãos cerca de um terço da produção deste combustível no país, considerando a atual capacidade instalada no país com os aportes anunciados pela companhia. Para 2012, o governo federal estima consumo de 2,4 bilhões de litros, com a mistura de 5% no diesel.

As intenções ambiciosas da Petrobras assustam. E não sem motivos. As indústrias de biodiesel concorrentes afirmam que a estatal está criando um monopólio, uma vez que é a única compradora - em dezembro, a Agência Nacional do Petróleo, Gás Natural e Biocombustíveis (ANP) passou à estatal a responsabilidade de formar estoques de biodiesel por meio dos leilões de compra - e também se tornará uma líder na produção. "A Petrobras contraria o discurso do governo de consolidar o biodiesel no setor privado", diz Nivaldo Trama, presidente da Associação Brasileira das Indústrias de Biodiesel (Abiodiesel), que reúne as pequenas e médias indústrias do setor.

Com 51 plantas com autorização para operar no país, a capacidade instalada para produção supera 2,5 bilhões de litros. "O fato de ela [Petrobras] entrar deixa o mercado desorientado, sem destino do que fazer", afirma Trama.

De acordo com um executivo do setor, a entrada mais forte no mercado de biodiesel "é uma tremenda ameaça". "Se uma estatal desse porte, que já é responsável pelos leilões de compra do biodiesel, entra dessa forma, o setor perde toda a sua vivacidade", diz o executivo.

A concorrência no setor promete esquentar mais com a tecnologia que está sendo desenvolvida pela estatal e que deve ser colocada em prática nos próximos meses. A Petrobras deverá produzir o combustível diretamente de sementes de oleaginosas, sem a necessidade de extrair o óleo. A técnica começa a ser testada em duas usinas-piloto que a estatal mantém em Guamaré (RN) e que será estendida para outras unidades no futuro.

O projeto até agora foi mantido em sigilo pela estatal, que até então havia anunciado apenas a adoção da rota convencional de produção de biodiesel, em que a empresa comprava o óleo vegetal de terceiros e fazia a transesterificação - processo do qual se extrai o biodiesel e a glicerina. "O problema é a economicidade do processo. A matéria-prima custa 80% da produção e o óleo vegetal no Brasil é mais caro que o diesel na bomba, hoje em torno de R$ 1,80", compara Carlos Nagib Khalil, autor do projeto e consultor do Centro de Pesquisas da Petrobras (Cenpes).

Khalil não dá muitos detalhes, mas afirma que, com a nova tecnologia, a reação química é feita na semente. Do grão esmagado sai o biodiesel, sem necessidade de outro processo. "A semente é muito mais barata. A mamona custa R$ 0,30 o quilo. Com dois quilos faço um litro de biodiesel", garante o pesquisador. O processo também já foi testado com pinhão-manso, girassol e amendoim. "Se a Petrobras só usar o óleo, não vai fechar a conta. O objetivo é verticalizar a produção para reduzir custos."

Fernando Lima, gerente-geral de exploração e produção no Rio Grande do Norte e Ceará da Petrobras, confirma que a estatal busca acordos com cooperativas de produtores para adquirir sementes de girassol, mamona e pinhão-manso para produzir o biodiesel.

Para o vice-presidente de novos negócios da Comanche, João Pesciotto, a estratégia de obtenção do combustível diretamente das sementes de oleaginosas "faz sentido". Ele, no entanto, faz uma ressalva: "é preciso saber a qualidade do resíduo sólido que se consegue com esse processo", diz. A Comanche tem uma usina de biodiesel em Simões Filho (BA) com capacidade anual de produção de 40 milhões de litros.

Pesciotto salienta que desconhece os detalhes técnicos do projeto, mas explica que a conta da margem entre o custo de produção do biodiesel e o preço de venda inclui também o que se obtém com o aproveitamento do resíduo sólido. Os resíduos da soja, por exemplo, podem ser utilizados como ração animal, o que não é viável com a mamona e o pinhão-manso, base das pesquisas da Petrobras. "Se o resíduo sólido não tiver nenhum aproveitamento econômico, como ração ou adubo, o custo final pode até mesmo ficar mais alto que o convencional."

No Rio Grande do Norte, a estatal fechou acordo com cooperativas da região do Vale do Açu para a compra de 18 mil toneladas de sementes de girassol. A empresa vai custear as sementes e a assistência rural aos produtores para o plantio de 16 mil hectares na primeira fase do projeto. "Para atender à demanda das unidades de Guamaré será necessário o plantio de 30 mil a 35 mil hectares de girassol", diz Lima.

Em dezembro, a estatal também fechou contratos com sete cooperativas na Bahia para a compra mil toneladas de óleo de palma, 42 mil toneladas de sementes de mamona e 15 mil toneladas de sementes de girassol. Os produtos vão abastecer a produção de biodiesel na usina de Candeias, que tem capacidade para 54 mil toneladas de biodiesel por ano mas, em 2008, deve produzir 27 mil toneladas.

Questão decidida   volta

Folha de São Paulo
14/02/2008

Conselho de ministros ratifica liberação de duas variedades transgênicas; momento é de avançar com a biotecnologia

NÃO É tranqüilizador que o ministro da Ciência e Tecnologia qualifique como avanço uma decisão sobre alimentos transgênicos que contou com oposição da Anvisa e do Ibama, as agências de vigilância sanitária e ambiental do governo. A tal ponto chegou o conflito jurisdicional em torno de organismos geneticamente modificados liberados pela Comissão Técnica Nacional de Biossegurança (CTNBio).

Com a ratificação da licença de duas variedades transgênicas de milho pelo Conselho Nacional de Biossegurança (CNBS, que reúne 11 ministérios), contudo, a CTNBio sai legitimada como instância incumbida de dar a palavra final na questão. Não sob o prisma dos adversários dos transgênicos, claro, como organizações de defesa dos consumidores e do ambiente, que já anunciam previsíveis recursos na Justiça.

Transgênicos, neste caso, são vegetais de cultivo (como soja, milho e algodão) que recebem genes de outras espécies para adquirir vantagens agronômicas. Dois exemplos são a resistência a pragas (a planta produz toxinas contra larvas de insetos) e a herbicidas (o vegetal não morre quando o campo é tratado com defensivos para aniquilar ervas daninhas). Há muito se discute se tais modificações genéticas poderiam acarretar danos para o ambiente e para a saúde humana e animal -daí o imperativo de aquilatar sua biossegurança.
A disputa se arrasta desde setembro de 1998, com sucessivos lances obstrucionistas interpostos nas três esferas de poder. Sob essa pressão foi aprovada uma nova Lei de Biossegurança, em 2005, para ampliar a composição da CTNBio, cuja representatividade era posta em causa. Instituiu-se o CNBS, instância superior para deliberar em plano político e estratégico, e não só técnico, sobre transgênicos.

Foi nessa moldura ampliada que a CTNBio, sob vigilância e fogo cerrados do Ministério Público, obteve ratificação das variedades de milho modificado. Ainda que sempre seja legítimo, em princípio, o recurso à Justiça contra toda decisão de governo, nesta altura fazê-lo se confunde com litigância de má-fé.
Observados os procedimentos de controle de risco previstos em lei e o direito do consumidor à informação para sua escolha, o momento é de avançar com essa tecnologia promissora. Prós e contras foram longamente ponderados. A aplicação ampla da transgenia, desde que monitorada, permitirá aumentar a oferta de alimentos a menor custo, num mundo em que eles são cada vez mais demandados.

Área plantada atingiu 15 mi de hectares em 2007; milho e cana devem impulsionar crescimento futuro

Folha de São Paulo
DENYSE GODOY
DA REPORTAGEM LOCAL
14/02/2008

A taxa de 30% de crescimento das lavouras transgênicas no Brasil foi a segunda maior observada, em 2007, entre os 23 países que possuem esse tipo de plantação e fizeram parte da pesquisa da ISAAA (Serviço Internacional para a Aquisição de Aplicações em Agrobiotecnologia, na sigla em inglês). A liderança ficou com a Índia (63%).

Em números absolutos, o Brasil liderou o ranking: a área cultivada aumentou em 3,5 milhões de hectares. "A principal explicação para essa alta está na disponibilidade da tecnologia. Tendo percebido os seus benefícios, os produtores conseguem encontrar perto de si sementes adaptadas às diferentes regiões", disse Anderson Galvão, diretor da ISAAA no Brasil. A organização de origem americana não tem fins lucrativos, é patrocinada por companhias como a DuPont, a Syngenta e a Novartis e defende a cultura de vegetais geneticamente modificados.

Dos 15 milhões de hectares de lavouras transgênicas existentes no país, 14,5 milhões são de soja tolerante a herbicida, e 500 mil, de algodão que suporta inseticida. Para a ISAAA, deve continuar acelerado o avanço dos campos de culturas modificadas no Brasil, considerando o potencial da cana-de-açúcar transgênica, ainda em estudo, e a liberação, anteontem, da venda das sementes de milho produzidas pelas multinacionais Bayer e Monsanto.
"A autorização dada pelo CNBS [Conselho Nacional de Biossegurança] ratifica que é competência da CTNBio [Comissão Técnica Nacional de Biossegurança] deliberar sobre o assunto. Com a medida, esperamos agora que as liberações pendentes, como de soja, eucalipto e cana, ganhem agilidade", comentou Galvão. Ele afirmou que o país ultrapassará a Argentina no total de áreas plantadas, conquistando o segundo lugar mundial, mas não estimou em quanto tempo isso deve ocorrer.

Em todo o planeta, as lavouras transgênicas cresceram 12% no ano passado, para 114,3 milhões de hectares. De acordo com a ISAAA, cerca de 12 milhões de agricultores empregam sementes alteradas e o ritmo de aumento da sua utilização é superior nos países em desenvolvimento -21%, contra 6% das nações industrializadas.

"A disparada dos preços dos alimentos recentemente evidencia as vantagens dessas plantações. A mais importante contribuição que as culturas biotecnológicas podem dar é humanitária, elevando a renda dos fazendeiros pobres. Assim, elas ajudarão que uma das metas de desenvolvimento do milênio, cortar pela metade a fome no mundo até 2015, seja alcançada", ressaltou Clive James, presidente e fundador da ISAAA.

Galvão se mostra mais comedido. "Os ganhos [de produtividade] que a técnica oferece são extremamente necessários, porém não se pode imaginar que os transgênicos vão resolver todos os problemas. O que vimos no Brasil é que de nada adianta adotar essas culturas se a região enfrenta 30 dias de seca."
Na Índia, pelas contas da ONG, o algodão transgênico aumentou a produção em 50% e, na China, em 10%. A rentabilidade por hectare subiu US$ 250 (cerca de R$ 425) e US$ 220, respectivamente. "Não se engana os fazendeiros duas vezes. O crescimento das áreas demonstra que eles estão convencidos", disse James.